關鍵點，我們評價的缺陷，改善整體性能，了解，消除他們完全是不現實的。
我 們知道，努力實現六西格瑪將不切實際的一致的基礎上，所以雖然它是一種可取的目標，它提出了一個模型對，我們可以衡量我們的業績。因此，而不是制定不切實 際的目標，即實現完美的，我們可以看到（ 1 ）我們目前的西格瑪水平和（ 2 ）改善這一水平的變化情況。表1.1提供了一個簡短的摘要西格瑪水平，每百萬缺陷，和產量，或成功率的結果。
您可以識別您的西格瑪水平的業績，然後進行比較的圖表。在這方面的好處六西格瑪實現。通過比較你的成果理想的結果六西格瑪，您可以量化的質量本身。
例如：您的部門進行具體行動535上個月。其中， 43個有缺陷（它們屬於可接受的範圍內取得的成果） 。這意味著492的行動是成功的。產量是：
492 ÷ 535 = 91.9 ％
在談到表1.1 ，我們發現，這一結果代表之間的西格瑪2.5和3 。如果你能減少一半的缺陷，從而結束了21 ，你可以接受的結果然後將增長到514的535業務，您的產量將增加以及：
514 ÷ 535 = 96.1 ％
現在西格瑪之間第3和第4 ，一個重要improvement.Of當然，如果你削減了一半的缺陷，你要知道你的成果也已得到改善，有什麼目的不提供六西格瑪超越了明顯的 scorekeeping ？正如前面的例子表明，改進質量可具體衡量。在實踐中，您可以處理更大的volumeof成果，增量的成功率可能會小於範例中所示;和六西格瑪遠遠超過測 量系統。這是一個處事方式，改變文化的態度，目的是建立一個全公司團隊在實際條件。至於scorekeeping方面的六西格瑪去，如果你從一個假設，即 改變程序，將產生預期的變化的結果，然後你可以比較實際，以預測的結果來判斷你的工作取得成功。
關鍵點是什麼使六西格瑪不同於其他大多數的質量控制程序？這不僅僅是一個方法來改善性能，它是一種方法，改變企業文化，從上到下。
一個“手術”可以是任何功能您執行交付貨物，電話聯繫，平衡帳戶，或者執行一個修理，例如。任何行動是衡量六西格瑪條件。理想的結果是滿意的客戶的期望，任何時候期望是不符合要求，結果是有缺陷的。
雖然測量結果是一個關鍵進程的一部分，你將更加關注如何六西格瑪適用於什麼樣的作用和你和其他員工將履行在這一進程。這樣的想法六西格瑪遠遠超過 最新的辦法，質量控制;它代表著變化，哲學，影響everyone.It的目的是使每個人都為一個單一隊以同樣的總體目標。因此，許多企業員工尤其是在大 型組織有孤獨感或查看其相對較小的部門作為一個境界祂本身。六西格瑪涵蓋了整個企業作為一個團隊，目的是消除這個意義上的孤立。
的概念，六西格瑪開始，摩托羅拉在20世紀80年代。工程師命名米克爾哈利開始變化的分析結果在公司的內部程序，並認識到，通過測量變化將有可能 改善工作系統。然而，而其他的質量體系，目的只有衡量業績，六西格瑪增長方式，從哈利的最初想法是不同的。該程序的目的是採取行動來改變程序，使整體性能 可以改善永久和每一級的公司。
在幾年之內，同樣的想法已經紮根在通用電氣和聯合信號公司。通用電氣公司於1995年決定實施六西格瑪整個organization.CEO傑克 韋爾奇領導該公司通過這一實施，許多部門的通用電氣公司經歷了令人印象深刻的提高產品質量在這些年裡。據估計，從節省成本六西格瑪應用超過3.2億美元的 首兩年內，並超過10億美元，到1999年。
關鍵點是節省成本的一個重要方面，質量控制，但它們只是一個方面;一個常設的，有效的，獎勵質量程序需要更多的工作。
因此，許多節目質量已經制訂了命名，並付諸實施多年。最失敗後，因為員工失去信心，這些程序。它成為有目共睹的員工， “品質管制”真正代表管理的嘗試，降低成本和費用，並獲得更多的工作從勞動力。換句話說，該計劃適用於工人，但沒有改變管理本身。如果最終結果的質量計劃 是實現提高效率，並導致裁員，誰的利益？隨著六西格瑪，人人參與，每個人都預計變化（更好）的一部分，一個整體團隊。這樣做的目的是不會分配給排名和文 件，但共享從上到下。
