最後，在20世紀80年代中期，摩托羅拉公司決定採取質量嚴重。摩托羅拉公司首席執行官的時候，鮑勃高爾文，開始了公司的質量路徑稱為六西格瑪，並成為業務圖標這主要是由於他的成就在摩托羅拉的質量。今天，摩托羅拉公司是世界知名的優質領導者和領導者的利潤。在摩托羅拉公司獲得了美國波多里奇國家質量獎於1988年的秘密是其成功的公共知識和六西格瑪革命的。今天，它的熱比以往任何時候。
這將是一個錯誤的認為，六西格瑪質量是傳統意義上的。質量，傳統定義為符合內部需求，沒有什麼與六西格瑪。六西格瑪是幫助該組織賺更多的錢。聯繫這一目標的六西格瑪質量需要一個新定義的質量。六西格瑪的目的定義質量的附加值的生產工作。質量有兩種口味：潛在的質量和實際質量。潛在的質量是已知的最大可能的增值每單位的投入。實際質量是當前的附加值每單位的投入。之間的差異潛在的和實際的質量是浪費。六西格瑪重點放在提高質量（即，減少浪費），幫助組織生產的產品和服務更好，更快，更便宜。在較為傳統的職權，六西格瑪側重於缺陷預防，減少週期時間，並節省費用。不同的盲目削減成本計劃降低價值和質量，六西格瑪識別和消除費用，提供沒有價值的客戶，浪費成本。
對於非六西格瑪公司，這些費用往往是非常高。公司經營三個或四個西格瑪通常花費25至百分之四十的收入固定的問題。這就是所謂的質量成本，或者更準確的成本質量很差。公司經營六西格瑪通常花費不到百分之五的收入固定的問題（圖1 ）。美元成本的差距可以是巨大的。通用電氣公司估計，之間的差距三個或四個西格瑪和六西格瑪是他們之間的費用80億美元和120億美元左右。
圖1 ：可憐的成本與西格瑪質量水平
