西格瑪度量計算器

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六西格瑪的作用

一個非常強大的功能六西格瑪是建立一個基礎設施，以確保績效改進活動的必要資源。在此作者認為，未能提供這方面的基礎設施是＃ 1為什麼80 ％的全面質量管理實施失敗的過去。六西格瑪提出改進和改變全職工作的一個規模雖小但至關重要的百分比該組織的工作人員。這些專職變革的催化劑，制度化的變化。圖2顯示所需的人力資源所需的承諾六西格瑪。



領導
六西格瑪改變主要涉及商業價值溪流，跨越組織障礙。它是指由該組織的戰略目標尚待實現。這方面的努力不能導致任何人以外的首席執行官，誰負責的表現，組織作為一個整體。六西格瑪必須執行從自上而下

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冠軍和贊助商

六西格瑪冠軍的高級別的個人誰了解六西格瑪，並致力於其成功。在更大的組織六西格瑪將導致一個全職，高級別冠軍，如執行副總裁。在所有組織，冠軍還包括領導人非正式誰使用六西格瑪在他們的日常工作和通信六西格瑪訊息每一個機會。贊助商是業主的程序和制度誰幫助發起和協調六西格瑪改進活動在其職權範圍內的責任。

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黑帶大師

這是最高水平的技術和組織能力。碩士黑帶提供技術領導的六西格瑪計劃。因此，他們必須知道的一切黑帶知道，以及理解數學理論的統計方法的基礎。碩士黑帶必須能夠協助黑帶運用正確的方法在不尋常的情況。只要有可能，統計培訓應只能由主黑帶。否則，熟悉傳播錯誤的現象發生，即黑帶傳遞錯誤的綠化帶，誰傳遞更大的錯誤團隊成員。如果有必要的黑帶和綠帶提供培訓，他們應該做的只有這樣的指導下，碩士黑帶。例如，黑帶可能會被要求提供援助，以總在上課的討論和演習。由於性質的主的職責，通訊和教學技能一樣重要的技術能力。

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黑帶

候選人黑帶地位的個人技術為導向的高舉行的關於他們的同齡人。他們應積極參與的過程中，組織變革與發展。候選人可能來自範圍廣泛的學科和不必正式培訓的統計人員或工程師。然而，因為他們預計總各種各樣的技術手段在一個相對較短的時間內，黑帶候選人可能會擁有一個背景的大學水平的數學的基本工具，定量分析。課程中的統計方法應被視為一個強有力加，甚至一個先決條件。作為他們的培訓，黑帶收到160小時課堂教學，加上一對一輔導項目從主黑帶或顧問。成功的候選人將舒適與電腦。至少，他們應該明白一個或多個作業系統，電子表格，數據庫管理人員，演示程序，以及字處理器。作為他們的培訓，他們將被要求熟練使用一種或多種先進的統計分析軟件包。六西格瑪黑帶的工作提取可操作的知識從一個組織的信息倉庫。為了保證獲得所需要的資料，六西格瑪活動應緊密結合的信息系統（ IS ）的組織。顯然，技能和培訓六西格瑪黑帶必須啟用了投資軟件和硬件。它沒有意義的腿筋這些專家通過節約幾美元的計算機或軟件。

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綠化帶

綠帶是六西格瑪項目領導人能夠形成和促進六西格瑪團隊和管理六西格瑪項目從概念到完成。綠帶組成的培訓為期5天的課堂培訓和進行與六西格瑪項目。培訓包括項目管理，質量管理工具，質量控制工具，解決問題，和描述性數據分析。六西格瑪冠軍應該參加綠帶培訓。通常情況下，六西格瑪黑帶綠帶幫助確定其項目前的培訓，參加培訓的綠化地帶，並協助他們與他們的項目後的培訓。

實施六西格瑪

經過二十多年的經驗，質量改進，現在出現了堅實的機構，科學研究方面的經驗成千上萬的公司實施重大項目，如六西格瑪。研究人員發現，成功地部署六西格瑪涉及把注意力集中在少數高槓桿作用的項目。所需採取的步驟成功地實施六西格瑪是證據確鑿。


1 。成功業績的改善必須從高級領導層。開始提供高級領導培訓的原則和工具，他們需要準備組織取得成功。利用其新近獲得的知識，高級領導人的直接發展一個管理基礎設施，以支持六西格瑪。同時，採取步驟以“軟鋼絲”的組織和培養環境，創新和創造力。這涉及到減少層次的組織體系，消除程序壁壘的試驗和變化，以及其他各種變化旨在更容易嘗試新的東西，而不必擔心報復。


2 。系統的發展為建立密切的溝通與客戶，僱員和供應商。這包括開發嚴格的方法獲取和評價客戶，員工和供應商的投入。相應的線路進行研究，以確定出發點和落腳點，確定文化，政策和程序性障礙取得成功。


3 。培訓需求的嚴格評估。補救技能教育提供了保證足夠的識字和算術都擁有的所有員工。自上而下的培訓進行系統的改善工具，技術和哲學。


4 。的框架，不斷改進流程開發，隨著系統的監測指標的進展和成功。六西格瑪指標側重於組織的戰略目標，驅動程序和關鍵業務流程。


5 。業務流程得到改善是選擇的管理，以及與人民親密的工藝知識在各級組織。六西格瑪項目都進行了改進經營業績掛鉤衡量的財務業績。這就需要了解該組織的制約因素。



6 。六西格瑪項目進行了個別員工和團隊領導的綠帶和協助黑帶。



雖然方法很簡單，絕不是容易的。但結果證明花費的努力。研究表明，企業成功地實施六西格瑪表現得更好的幾乎每一個業務類別，包括銷售收益率，投資回報率，就業增長，以及股票價格上升。當您將準備加入六西格瑪革命？



人員配備水平和預期的回報


數量專職人員專門六西格瑪並不大。成熟的六西格瑪項目，如摩托羅拉，通用電氣公司，強生公司， AlliedSignal公司以及其他平均大約有百分之其勞動力的黑帶。通常約一主黑帶每十個黑帶，或約1黑帶大師每1000名員工。阿黑帶通常會完成5 至7年的項目。項目領導小組的綠帶，誰不同，黑帶和黑帶大師，不是全職受僱在六西格瑪計劃。黑帶高度珍視員工和招聘的往往是關鍵管理職位的其他公司。經過六西格瑪已實施了三年或三年以上的人數前黑帶往往是大致相同的一些積極的黑帶。

估計每個項目節省不同組織的組織。報告的結果對美國的平均$ 150000美國二四三〇 〇〇美元。請注意，這些都不是巨大的大型項目追求的再造工程。不過，完成5至7項目每年每黑帶，該公司將新增超過100萬美元，每年每黑帶其底線。對於公司 1000名員工的人數將看起來就像這樣：

主黑帶： 1

黑帶： 10Projects ： = 50至70 （ 5至7每黑帶）估計節省： 900萬美元向美國1460萬美元（約合一四五八〇美元每名員工）做數學為您的組織，看看六西格瑪可以為你做。由於六西格瑪儲蓄的影響只有非增值成本，他們直接向貴公司的底線。

DMAIC

D

確定的目標，改善活動。在高層的目標將是戰略目標的組織，如更高的投資回報率或市場份額。在業務層面，目標可能是要增加吞吐量的生產部門。在項目一級的目標可能是減少缺陷水平和增加吞吐量。應用數據挖掘方法，以找出潛在的改善機會。

M

現有的測量系統。建立有效和可靠的數據，以幫助監測方面取得的進展的目標（星期日）定義在以前的步驟。首先確定當前的基準。使用探索和描述數據的分析，以幫助您了解數據。

A

分析系統，以確定如何消除之間的差距目前執行情況的系統或過程和期望的目標。應用統計工具，以指導分析。

I

改進這一制度。有創意在尋找新的辦法把事情做得更好，更便宜，或更快。使用項目管理及其他規劃和管理工具，以執行新的辦法。使用的統計方法來驗證改進。

C

控制新系統。制度化，提高了系統，修改了補償和獎勵制度，政策，程序，物料需求計劃，預算，操作指示及其他管理制度。您不妨利用系統，如ISO 9000國際標準，以確保文件是正確的

為什麼六西格瑪？

對於摩托羅拉來說，發端六西格瑪，問題的答案“為什麼六西格瑪？ ”很簡單：生存。摩托羅拉來到六西格瑪，因為它是一貫毆打在激烈的市場競爭的外國公司已能生產更高質量的產品以更低的成本。當一家日本公司接手摩托羅拉工廠製造的類星體的電視機在美國20世紀70年代，他們立即著手制定急劇變化的方式經營的工廠。根據日本的管理，工廠很快就生產電視機的數量1/20th的缺陷，他們產生了摩托羅拉公司的管理之下。他們這樣做是利用同樣的勞動力，技術和設計，明確指出問題是摩托羅拉公司的管理。最後，甚至摩托羅拉公司的高管自己都不得不承認我們的質量stinks 。

最後，在20世紀80年代中期，摩托羅拉公司決定採取質量嚴重。摩托羅拉公司首席執行官的時候，鮑勃高爾文，開始了公司的質量路徑稱為六西格瑪，並成為業務圖標這主要是由於他的成就在摩托羅拉的質量。今天，摩托羅拉公司是世界知名的優質領導者和領導者的利潤。在摩托羅拉公司獲得了美國波多里奇國家質量獎於1988年的秘密是其成功的公共知識和六西格瑪革命的。今天，它的熱比以往任何時候。

這將是一個錯誤的認為，六西格瑪質量是傳統意義上的。質量，傳統定義為符合內部需求，沒有什麼與六西格瑪。六西格瑪是幫助該組織賺更多的錢。聯繫這一目標的六西格瑪質量需要一個新定義的質量。六西格瑪的目的定義質量的附加值的生產工作。質量有兩種口味：潛在的質量和實際質量。潛在的質量是已知的最大可能的增值每單位的投入。實際質量是當前的附加值每單位的投入。之間的差異潛在的和實際的質量是浪費。六西格瑪重點放在提高質量（即，減少浪費），幫助組織生產的產品和服務更好，更快，更便宜。在較為傳統的職權，六西格瑪側重於缺陷預防，減少週期時間，並節省費用。不同的盲目削減成本計劃降低價值和質量，六西格瑪識別和消除費用，提供沒有價值的客戶，浪費成本。

對於非六西格瑪公司，這些費用往往是非常高。公司經營三個或四個西格瑪通常花費25至百分之四十的收入固定的問題。這就是所謂的質量成本，或者更準確的成本質量很差。公司經營六西格瑪通常花費不到百分之五的收入固定的問題（圖1 ）。美元成本的差距可以是巨大的。通用電氣公司估計，之間的差距三個或四個西格瑪和六西格瑪是他們之間的費用80億美元和120億美元左右。

圖1 ：可憐的成本與西格瑪質量水平

什麼是六西格瑪？

西格瑪的信是在希臘字母用來表示標準偏差，統計測量的變化，例外預期的結果。標準偏差可以被認為是比較預期的成果或成果的一組行動，與那些 fail.The測量的標準偏差告訴我們，利率的缺陷，或例外，是衡量。六西格瑪的定義是成果盡可能接近完美。六標準差，我們到達3.4每百萬缺陷的機 會，或99.9997 percent.This將意味著，在六西格瑪，航空公司將失去只有三件行李，每一百萬的ithandles ;或電話公司將只有三不滿意的顧客中，每100萬誰使用手機那一天。其目的在評估的缺陷是沒有完全消除，但努力改善盡可能高的級別，我們能夠實現。

關鍵點，我們評價的缺陷，改善整體性能，了解，消除他們完全是不現實的。
我 們知道，努力實現六西格瑪將不切實際的一致的基礎上，所以雖然它是一種可取的目標，它提出了一個模型對，我們可以衡量我們的業績。因此，而不是制定不切實 際的目標，即實現完美的，我們可以看到（ 1 ）我們目前的西格瑪水平和（ 2 ）改善這一水平的變化情況。表1.1提供了一個簡短的摘要西格瑪水平，每百萬缺陷，和產量，或成功率的結果。



您可以識別您的西格瑪水平的業績，然後進行比較的圖表。在這方面的好處六西格瑪實現。通過比較你的成果理想的結果六西格瑪，您可以量化的質量本身。

例如：您的部門進行具體行動535上個月。其中， 43個有缺陷（它們屬於可接受的範圍內取得的成果） 。這意味著492的行動是成功的。產量是：

492 ÷ 535 = 91.9 ％

在談到表1.1 ，我們發現，這一結果代表之間的西格瑪2.5和3 。如果你能減少一半的缺陷，從而結束了21 ，你可以接受的結果然後將增長到514的535業務，您的產量將增加以及：

514 ÷ 535 = 96.1 ％

現在西格瑪之間第3和第4 ，一個重要improvement.Of當然，如果你削減了一半的缺陷，你要知道你的成果也已得到改善，有什麼目的不提供六西格瑪超越了明顯的 scorekeeping ？正如前面的例子表明，改進質量可具體衡量。在實踐中，您可以處理更大的volumeof成果，增量的成功率可能會小於範例中所示;和六西格瑪遠遠超過測 量系統。這是一個處事方式，改變文化的態度，目的是建立一個全公司團隊在實際條件。至於scorekeeping方面的六西格瑪去，如果你從一個假設，即 改變程序，將產生預期的變化的結果，然後你可以比較實際，以預測的結果來判斷你的工作取得成功。

關鍵點是什麼使六西格瑪不同於其他大多數的質量控制程序？這不僅僅是一個方法來改善性能，它是一種方法，改變企業文化，從上到下。

一個“手術”可以是任何功能您執行交付貨物，電話聯繫，平衡帳戶，或者執行一個修理，例如。任何行動是衡量六西格瑪條件。理想的結果是滿意的客戶的期望，任何時候期望是不符合要求，結果是有缺陷的。

雖然測量結果是一個關鍵進程的一部分，你將更加關注如何六西格瑪適用於什麼樣的作用和你和其他員工將履行在這一進程。這樣的想法六西格瑪遠遠超過 最新的辦法，質量控制;它代表著變化，哲學，影響everyone.It的目的是使每個人都為一個單一隊以同樣的總體目標。因此，許多企業員工尤其是在大 型組織有孤獨感或查看其相對較小的部門作為一個境界祂本身。六西格瑪涵蓋了整個企業作為一個團隊，目的是消除這個意義上的孤立。

的概念，六西格瑪開始，摩托羅拉在20世紀80年代。工程師命名米克爾哈利開始變化的分析結果在公司的內部程序，並認識到，通過測量變化將有可能 改善工作系統。然而，而其他的質量體系，目的只有衡量業績，六西格瑪增長方式，從哈利的最初想法是不同的。該程序的目的是採取行動來改變程序，使整體性能 可以改善永久和每一級的公司。

在幾年之內，同樣的想法已經紮根在通用電氣和聯合信號公司。通用電氣公司於1995年決定實施六西格瑪整個organization.CEO傑克 韋爾奇領導該公司通過這一實施，許多部門的通用電氣公司經歷了令人印象深刻的提高產品質量在這些年裡。據估計，從節省成本六西格瑪應用超過3.2億美元的 首兩年內，並超過10億美元，到1999年。

關鍵點是節省成本的一個重要方面，質量控制，但它們只是一個方面;一個常設的，有效的，獎勵質量程序需要更多的工作。

因此，許多節目質量已經制訂了命名，並付諸實施多年。最失敗後，因為員工失去信心，這些程序。它成為有目共睹的員工， “品質管制”真正代表管理的嘗試，降低成本和費用，並獲得更多的工作從勞動力。換句話說，該計劃適用於工人，但沒有改變管理本身。如果最終結果的質量計劃 是實現提高效率，並導致裁員，誰的利益？隨著六西格瑪，人人參與，每個人都預計變化（更好）的一部分，一個整體團隊。這樣做的目的是不會分配給排名和文 件，但共享從上到下。